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企業布局微信市場的運營手段
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你為什么做不好電商,到了年底認真的思考下這個問題,想的比較雜,從幾個方面去說下,關于產品,品牌,投入,團隊。

  先說今年比較火的一個鞋類品牌---愛米高,其實開始注意到愛米高是2012年冬末,在整個網絡的女鞋市場,以百麗丶他她丶天美意等為代表的百麗系為主,但是百麗系的女鞋在線下是700-1500這個區間,網上卻是300-500,且大部分以400元以下為主打,剩下達芙妮等99元低端貨不計其次,當時的創始人包文青在價格上的卡位就是網絡第一品牌百麗系主打400元以下,線下代表高端類女鞋的是joy&peace以1500元以上為主,那么線上第一品牌和線下第一品牌中間就是500-900之間的價格空白地帶,在開始定位這個價格段的時候,很多人質疑,能賣么,百麗系的女鞋才賣300元,你定位在500-900基本上是兩倍以上。包文青是誰?2010年廣州易積的創始人,易積拿到了美的,格蘭仕,九陽等一線電器品牌的網絡授權,可以算是一個代運營公司,你可能覺得拿下這幾個品牌沒什么了不起,但是當時的淘寶電器城的小二培訓老師是誰?就是包文青,給淘寶小二當老師的人,后因股東矛盾分家,分家后做的愛米高,愛米高每月的銷量在400-600萬,甚至更高,這個銷量意味著天貓女鞋類單店第一,無傳統品牌支撐,歷時一年,單價高于網絡第一品牌2倍,動態評分高于平均水平60%以上等等。

  再說一個今年雙十二,淘寶網全類目銷量第一的C店---小蟲米子,小蟲米子天貓店不是原公司的,只是因為小蟲米子的創始人沒有注冊到此品牌,被其他人搶去注冊,做了天貓店,小蟲的天貓店成天廣告,從拍攝風格到寶貝詳情基本復制原小蟲米子C店,廣告鋪天蓋地,依然銷售慘淡,為什么?很多消費者不知道天貓店與C店原來不是一家,但是為什么都去C店買?

  然后最后講一個身邊的,季候風,2011年8月左右入駐天貓,基本是2012,2013年深圳地區傳統女裝做電子商務銷量最高的公司,把影兒,瑪斯菲爾,歌力思等等甩的一條街不止,常態銷量全網每月500萬以上,但是2013年巨虧,虧在哪里?

  兩個網絡品牌,一個傳統品牌,兩個網絡品牌單價要高于傳統品牌網絡售價且做的十分出色,一個傳統品牌網絡售價與平均值持平卻虧損嚴重,僅僅是因為產品更接地氣,更容易被消費者追捧么?

  產品,鞋類和女裝類就傳統品牌來講,有很大的不同,鞋類基本是買手制,且一個品牌的延續性,在鞋類款式上基本不會做重大突破,每年只會略微修改一些不同元素,在跟高,楦型,皮料等等都能看到以往經典款式的影子,所謂的流行趨勢,在國內的品牌鞋類來講也無非是今年流行坡跟,今年流行水臺,今年流行魚嘴,總之鞋類產品如果想,可以完全復制一個品牌,因為大品牌幾乎都是檔口拿版,自營或代工工廠生產,極少部分自己設計師開發,愛米高的鞋整體偏歐美,更潮流,更國際范兒,再說一下,為什么百麗系的女鞋偏經典長青款,而不敢走潮流范兒呢?因為店面的制約,因為品牌的制約,每個實體店所覆蓋的周邊人群,在很長一段時間是趨于穩定的,你能保證所覆蓋的這個地區都能接受潮流歐美版的鞋?為了業績,是不是要走常規經典款,以達到覆蓋本地區最廣泛的人群?但是互聯網不一樣,互聯網品牌可以劃一個圈,喜歡這個圈的人會自動跳進來,且人群基數足夠龐大,龐大到支撐公司運作,就好比裂帛的衣服,放在哪個實體店賣,絕對很難往下走,本地區喜歡民族風的人群太少了,支撐不了這個實體店的運作,但是如果放在網上,她就創造了無限的可能。

而女裝類,傳統品牌更傾向于設計制,即使會參考其它家的樣板,但是一定會有自己的品牌特性,主題系列。小蟲米子的女裝產品的零點式,沒有特定的主題,沒有特定的系列,完全靠老板對潮流的理解,對大牌的把控,換言之,就是哪個國際大牌的款好看,我就完全仿造,這樣出來的產品,產品與產品之間沒有串聯關系,都是零點,所以會造成每款產品出來都有爆款的可能性,但是傳統女裝不這么做,這條裙子出來,一定會有同款面料或設計元素的短褲或者T恤出來,傳統女裝的產品是鏈條式,需要大量的不同鏈條設計,在這些鏈條中,爆款產生的概率大大降低,大部分的精力在于其它同類產品的陪襯,而不是單純的為了好賣去整合產品,傳統女裝也采用零點式在網絡上突破不行嗎?可能還真不行,因為他們舍不得,第一舍不得以主題代表品牌的思維模式,第二舍不得現有供應鏈模式,現有的供應鏈是半年制開發,意味著一款面料開發出來,要物盡其用,要那許多款式來做陪襯,第三舍不得線下幾百家店面,每一季度的400款甚至更多的款式是供給線下幾百家店面選擇,每個店面會有不同的選擇,主題化系列化是最省事的設計方案。所以單純從產品上來講,愛米高和小蟲米子都做到了產品銷售的有效性,一切以適應銷售為導向,而不太顧及整體的協調性。現在講利弊還為時尚早。

  談到品牌,季候風常備庫存在10-15萬件之間,每月銷量3萬件左右,這個動銷比就是1:5,按說1:5也不是過于扯淡,可你要知道銷售的3萬件,每月要做1-3個單品聚劃算和一次品牌團活動,也就意味著單月應季款如果在300款的話,能產生業績的也就50款以內,滯銷產品的動銷比可就不是1:5了。他們傻了么?為什么要這么備貨?因為沒辦法!供應鏈決定了你的備貨周期,往往是冬季的時候要把明年夏季的聚劃算款給做出來,要確定款式,要購買面料丶輔料,要找工廠插單生產,要入倉,完全沒有經過測試的款,要提前半年確定單款下單3000件,甚至更多,或許有強勢的貨品看款比較準,但是你能看準幾次?反觀小蟲米子,大部分為新款預售,預售就會有幾百甚至上千的銷量,再去找工廠去生產,且每次都是小批量上新,而不像傳統服裝做網絡銷售,每次必一季度300款整體去拍照,再分波段去上新,小蟲做的是調整型銷售,傳統服飾做的是計劃型銷售,同樣的看愛米高與百麗系,愛米高的上新頻次也足夠高,而百麗系的訂貨會制度依然延續傳統概念做計劃型銷售,計劃型銷售不是不能做,而是對貨品總監的考驗過于高,試想一下,貨品總監積累的是十幾年的經驗,但是他面對的是一個每天都在變化的網絡市場,你真的有這么強么?

  在未來2-3年內,個人愚見傳統品牌在網絡店鋪上不會有太大的增長空間,做月銷量300萬的店鋪很難做到月銷量千萬級別,兩個原因讓我對此做判斷,其一,每個品牌的網絡自然流量趨于穩定,例如瑪斯菲爾,歌力思等品牌基本維持1-2萬日均流量,在不做推廣投入基礎上,銷量也會趨于穩定,無非是在產品投入加大的情況下,業績略微上升,其二,說O2O也好,說對互聯網的重視也好,傳統品牌的現有供應鏈結構不可能做重大調整,因為這不單單是供應鏈的調整,還要面對線下百家甚至千家店鋪的供貨節奏調整,這個力度,即使年銷售過5億的公司,也未必有此系統。反而傳統品牌旗下的子品牌,甚至是網絡專供品牌將有無限的可能,其一,完全擺脫線下店鋪的顧及,更靈活在產品上的把控,其二,有優質的產品企劃背景,對產品的表達,即使是視覺上也遠高于草根出身的網絡品牌,其三,會嘗試新的斷點式供應鏈結構,測試新款,快速反映,最好是與20-40人小工廠緊密合作,真正可以做到隨時生產,快速補貨的供應鏈模式,其四,傳統品牌在第一品牌網絡市場舉步維艱的時候,更會把希望寄托于子品牌的網絡發力,在資源的配給上會做到不遺余力。

  團隊,舉個例子,當時我招了個95年17歲的美工,他一個人做了4個美工該做的事情,雖離優秀差得很遠,光這份堅韌,讓常人所不及,但是后來卻被美術主管給開了,為什么?傳統企業等級嚴明,但不可否認的是專制帶來的是高效,這也是為什么過億的公司甚至不過百人的團隊可以支撐,但是想想,所謂的互聯網思維不就是互聯么,什么是互聯,就是超級平等,超級對等,美工主管會把人分工好,這個A叫做網頁設計師,這個B叫做美術操作員,這個C叫做….,總之就是做banner的安心去做你的banner,修圖的只用修好你的圖,這種管理有沒有錯?沒有錯!但是忘記了,電子商務團隊平均年來非常年輕,80年代在目前這個時候是最苦逼的,為什么?80年代的父母基本上是60年代左右的,60年代是什么年代?1958-1960年三年自然災害,你知道餓死了多少人么?60年-70年,也就是我們父母在20歲之前最應該學習的年代,卻為了剛剛能吃上飯勞動,那也就意味著20歲以后成家立業生下80年的我們,大部分父母是沒有太高的教育背景以及成功背景,而90后是幸福的一代,因為他們的父母是70年代,70年代出生的人,他們的青少年正好伴隨著恢復高考,在他們20歲的時候也正好趕上了90年代中國經濟告訴增長的時代,你看,就是錯了10年,80年和90年目前的境遇完全不一樣,但是再過10年,80后30-40歲了,這又會成為社會經濟主流,扯得有點遠,是什么意思?年輕的團隊想的再也不是你想的那樣了,他們不在乎現階段利益的需求,因為他們不太缺這個,他們更在乎的是他能否被需求,被認可,被尊重。你要不斷的拿新的工作,新的目標,新的挑戰去交給他,否則他一定會和你處處做對,表達自己的不滿。季候風月銷量500萬的團隊人數60人,小蟲米子月銷量2000萬的團隊人數80人,為什么?我想很大的原因就是這些掌舵者對年輕人能量的預估不同,如果你是管理者,請相信,你的人一定會按照你預期發展的方向發展,你覺得他有無限能量,他一定會給你帶來奇跡,你覺得他各種毛病,那他一定會讓你更加厭煩,這就是85后,這就是生長在互聯網時代的年輕人,你服也好,不服也好,這個時代一定是屬于他們。

  你為什么做不好電商,單純的去講一個方面,都不足以去影響最后的結果,電商業績丶凈利潤丶團隊健康程度,以及影響力是一個完整的系統,窺其一角想去妄加評論,不大現實,希望各位像我這樣的電商人能在這條路上走的更遠,與君共勉!
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